{"id":1685,"date":"2022-05-12T23:31:29","date_gmt":"2022-05-12T21:31:29","guid":{"rendered":"https:\/\/api.como.k-clients.com\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/"},"modified":"2023-09-05T13:42:08","modified_gmt":"2023-09-05T11:42:08","slug":"vitae-sunt-nobis-2","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/management.como-consult.de\/es\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/","title":{"rendered":"Kollegiale F\u00fchrung und Selbstorganisation \u2013 wie wir von unseren Kund:innen lernen"},"content":{"rendered":"","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"featured_media":2859,"template":"","categories":[],"tags":[],"acf":{"article_identifier":"Article 3","article_type":"Mich bewegt","tags_title":"Kollegiale F\u00fchrung","tags":"Selbstorganisiation","article_content":"Als Hybrid aus Beratungsorganisation und Netzwerk hat sich Como Consult \u00fcber die letzten 30 Jahre mit einem ganz eigenen Organisationsmodell entwickelt. Unsere B\u00fcros funktionieren mit vier Angestellten und einem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer rein formal gesehen eher hierarchisch, sind jedoch praktisch durch einen hohen Grad von Selbstorganisation gepr\u00e4gt. Dar\u00fcber hinaus gibt es das System der Gesellschafter:innen und ein Netzwerk von 16 freiberuflich t\u00e4tigen Berater:innen, die sich \u00fcber die Marke Como f\u00fcr gemeinsame Auftr\u00e4ge miteinander verbinden. Die meisten Berater:innen sind auch Gesellschafter:innen. \u00dcber viele Jahre funktionierten die beiden letztgenannten Systeme evolution\u00e4r \u201eselbstorganisiert\u201c, ohne dass es ein Organisieren der Selbstorganisation<\/em> brauchte. Wenn es zu bestimmten Fragen unterschiedliche Meinungen gab, setzte man sich (in recht kleiner Runde) zusammen, schaute sich kurz tief in die Augen und war sich schnell einig, wie es weitergehen k\u00f6nnte. Dies lief vor allem deshalb ohne gr\u00f6\u00dfere Schwierigkeiten lange gut, weil die Anzahl der jeweiligen Mitglieder des Gesellschafter:innenkreises und des Berater:innennetzwerks recht \u00fcberschaubar war. Mit dem ersten gro\u00dfen Wachstum von Como Consult im Jahr 2015 stie\u00dfen wir mit den bisherigen Modellen jedoch an unsere Grenzen: strategische und operative Entscheidungsprozesse verlangsamten sich, das Hineinfinden wurde f\u00fcr neue Berater:innen schwieriger und unterschiedliche Positionen waren schwerer zu vereinbaren.\r\n\r\nIm Jahr 2018 begannen einige von uns, sich intensiver mit Agiler Organisationsentwicklung zu besch\u00e4ftigen und lie\u00dfen sich in \u201eKollegialer F\u00fchrung\u201c (Bernd Oestereich und Claudia Schr\u00f6der) ausbilden. Dort fanden wir sofort erste Instrumente, die Zusammenarbeit in unseren beiden nicht-hierarchisch organisierten Subsystemen zu optimieren. Kurze Zeit sp\u00e4ter erhielt ich ein Beratungsmandat des Referats f\u00fcr Personal- und Organisationsentwicklung (POE) der TU Darmstadt zur Begleitung der Einf\u00fchrung der Kollegialen F\u00fchrung im Referat. Schnell entdeckte ich einige Gemeinsamkeiten zwischen der Situation des Referats und uns bei Como: (a) wir wollten (zwar mit unterschiedlichen Motiven) im Team zusammenarbeiten, dabei ohne hierarchische F\u00fchrung auskommen und brauchten dazu die passenden Formen und Prozesse; (b) wir k\u00f6nnten als Modell f\u00fcr unsere Kund:innen (die POE als interne Dienstleisterin der TU Darmstadt) im Sinne von \u201ewalk the talk<\/em>\u201c wichtige Erfahrungen am eigenen Leib sammeln und diese in unserer Beratungsarbeit nutzen.\r\n\r\nDas Beratungsmandat der POE soll hier nur beispielhaft f\u00fcr viele weitere Auftr\u00e4ge stehen, aus denen wir immer selbst viel mitnehmen f\u00fcr unsere eigene Weiterentwicklung und die Beratung unserer Kund:innen. Zu den wichtigen Lernerfahrungen geh\u00f6rt hier auf jeden Fall, wieviel Disziplin, Mut und Demut es immer wieder braucht, die gewohnten Pfade zu verlassen und neue Wege zu erkunden. So lassen sich ggfs. einige Parallelen ziehen zwischen dem herausfordernden Rollenwechsel der POE-Referatsleiterin (siehe Auszug Artikel unten) und Comos \u00dcbergang von der \u201eersten\u201c in die \u201ezweite Generation\u201c der Gesellschafter:innen. In beiden F\u00e4llen ist die Kl\u00e4rung und Verortung von impliziten und expliziten Entscheidungsautonomien (F\u00fchrungsaufgaben) relevant. Eine weitere spannende Parallele ist der Wunsch nach gut ausbalanciertem Einsatz (individueller Beitrag zum Gesamten) von Mitarbeitenden der POE bzw. von Gesellschafter:innen \/ Netzwerkmitgliedern bei Como Consult. In beiden F\u00e4llen gibt es keine F\u00fchrungskraft die auf einen Ausgleich achtet und diesen organisiert. In beiden F\u00e4llen wird daran gearbeitet, wie dieser Ausgleich unter geteilter Verantwortung organisiert werden kann. Und letztendlich wurde in beiden Kontexten mit einer Vielzahl von Instrumenten experimentiert. Auch dazu sind einige Erfahrungen der POE in unser Erproben von mehr organisierter Selbstorganisation eingeflossen, v.a. bei der Anwendung soziokratischer Entscheidungsinstrumente.\r\n\r\nIm Folgenden m\u00f6chte ich auszugsweise einige Erfahrungen aus meinem Beratungsmandat der POE der TU Darmstadt teilen. Es handelt sich dabei um einen Auszug des Artikels \u201eHierarchie ade? Kollegiale F\u00fchrung in der Hochschulverwaltung\u201c, den ich zusammen mit Dr. Caprice Wei\u00dfenrieder (ehemalige POE-Referentin TU Darmstadt) in der Fachzeitschrift \u201ePersonal in Hochschule und Wissenschaft entwickeln<\/a>\u201c (Ausgabe 02|2022) im April 2022 ver\u00f6ffentlicht habe.\r\n

Auszug:<\/h4>\r\n

2. Ausgangslage: Die POE macht sich fit f\u00fcr agile Organisationsberatung<\/h4>\r\nSeit einiger Zeit vermerkt die POE eine steigende Nachfrage an Beratung zu agilen Fragestellungen. Vor allem geht es darum, L\u00f6sungen zum besseren Umgang mit der zunehmenden Komplexit\u00e4t und Unvorhersehbarkeit des Arbeitsalltags zu entwickeln.\r\n\r\nAls erste Ansprechpartnerin f\u00fcr Personal- und Organisationsentwicklung kommt der POE eine besondere Rolle zu. Sie sieht sich als Erkundungs- und Resonanzraum f\u00fcr die Erprobung und Nutzung neuer Methoden und Arbeitsweisen der Zusammenarbeit. Um dieser Rolle gerecht zu werden, hat sich das Team der POE gemeinsam dazu entschlossen, im Rahmen eines Experiments, also des probeweisen Erkundens, die Zusammenarbeit mit dem Ansatz der Kollegialen F\u00fchrung zu erproben.\r\n

<\/a>3. Kollegiale F\u00fchrung: eine kurze Einf\u00fchrung<\/h4>\r\nOestereich und Schr\u00f6der (2019, S. 8) beschreiben die Kollegiale F\u00fchrung als eine \u201c... auf viele Kollegen und Kolleginnen dynamisch und dezentral verteilte F\u00fchrungsarbeit anstelle von zentralisierter F\u00fchrung durch einige exklusive F\u00fchrungskr\u00e4fte.\u201d Dabei ist zu betonen, dass es sich nicht um ein starres vordefiniertes Modell handelt, sondern eine Haltung (der agilen Organisationsentwicklung) umfasst, welche durch Werkzeuge, Praktiken, Methoden, Strukturen, Prozesse und Prinzipien im Alltag kollegial umgesetzt, reflektiert und gelebt wird. Diese \u00dcbersetzung in den Arbeitsalltag erfolgt nicht nach einem statischen Muster, sondern wird je nach den Bed\u00fcrfnissen des Teams bzw. der Organisationseinheit stetig angepasst.\r\n\r\nIn der Agilen Organisationsentwicklung \u201c... werden keine Ver\u00e4nderungsziele festgelegt, sondern angestrebte Werte und Prinzipien gekl\u00e4rt. Dann werden (eine oder mehrere voneinander weitgehend unabh\u00e4ngige) Ver\u00e4nderungen einfach testweise ausprobiert. Ausprobieren hei\u00dft hier, dass die Entscheidung umkehrbar und (zeitlich, r\u00e4umlich, organisatorisch) begrenzt ist. Es ist ein Experiment und Scheitern ist m\u00f6glich. Anschlie\u00dfend wird beobachtet, werden Thesen aufgestellt und es bewertet, welche Ver\u00e4nderungen bewirkt wurden und welcher Nutzen darin gesehen wird. Erst dann wird auf dieser Basis entschieden, ob die erprobten Ver\u00e4nderungen beibehalten weiter ausgebaut oder verworfen werden sollen\u201d (Oestereich und Schr\u00f6der 2017, S. 31).\r\n\r\nWenn im Rahmen der agilen Organisationsentwicklung der Ansatz der Kollegialen F\u00fchrung in einer Organisation eingef\u00fchrt wird, geschieht dies am besten, indem die gew\u00fcnschten Ver\u00e4nderungen so fr\u00fch wie m\u00f6glich f\u00fcr die Mitarbeitenden erlebbar gemacht werden. In einer Experimentierphase wird in kurzen iterativen Zyklen die Umsetzung bestimmter Haltungen, Werkzeuge oder Abl\u00e4ufe erprobt und dadurch die gew\u00fcnschten Unterschiede direkt erfahrbar gemacht. Im Rahmen regelm\u00e4\u00dfig stattfindender Reflexions- und Dialogformate tauschen sich die Mitarbeitenden \u00fcber ihre Erfahrungen aus und passen das Erprobte weiter an das Erw\u00fcnschte an. Dieses reflexive Vorgehen ist eine Grundvoraussetzung f\u00fcr eine agile (F\u00fchrungs-)Kultur.\r\n\r\nDie Einf\u00fchrung der Kollegialen F\u00fchrung bedeutet einen schrittweisen Wechsel vom Prinzip der einzelnen F\u00fchrungskraft hin zum Prinzip der geteilten F\u00fchrungsarbeit. F\u00fchrungsaufgaben werden nicht mehr nur von einer hierarchischen F\u00fchrungskraft, sondern vom gesamten Team \u00fcbernommen.\r\n

5. Fazit<\/h4>\r\n\u00dcber einen Zeitraum von anderthalb Jahren hat der Co-Autor in der Rolle des externen agilen Coaches das Team der POE der TU Darmstadt bei der Einf\u00fchrung der Kollegialen F\u00fchrung im Referat begleitet. Damals bestand das Team aus sieben Teammitgliedern: eine Referatsleitung, vier Referent*innen POE, eine Koordinatorin der Internen Weiterbildung und eine Assistentin.\r\n\r\nZur\u00fcckblickend auf gut anderthalb Jahre der Kollegialen F\u00fchrung im Team der POE kann eines definitiv festgehalten werden: diese Form der Zusammenarbeit ist kein Selbstl\u00e4ufer. Sie bedarf einer kontinuierlichen Adaption und regelm\u00e4\u00dfiges Ausbalancieren von Spannungen. Dies wurde umso deutlicher, als die Teammitglieder im Rahmen der Erstellung dieses Artikels u.a. nach den gr\u00f6\u00dften Herausforderungen befragt wurden. Eine der am h\u00e4ufigsten genannten Herausforderungen im Zuge der Umstellung auf die Kollegiale F\u00fchrung war die zus\u00e4tzlich aufkommende Zeit- und Ressourcenbindung neben dem laufenden Tagesgesch\u00e4ft. Insbesondere das Erproben der Rollen und der Einsatz verschiedener Entscheidungswerkzeuge hat zu Beginn viel Zeit in Anspruch genommen. Damit verkn\u00fcpft ben\u00f6tigt auch das Erarbeiten neuer Prozesse, Strukturen und Kommunikationswege zus\u00e4tzliche Ressourcen. Dar\u00fcber hinaus erforderte es ein \u00dcberdenken bew\u00e4hrter Vorgehensweisen und Muster. Dies zeigte sich insbesondere hinsichtlich neuer Entscheidungsstrukturen und der Frage, ab wann das gesamte Team in Entscheidungen eingebunden wird und in welchem Fall jede Person f\u00fcr sich selbst entscheiden kann. Als nach wie vor herausfordernd und ressourcenintensiv stellt sich die \u00dcbernahme neuer Rollen und F\u00fchrungsaufgaben dar. Einige Teammitglieder beklagen ein Gef\u00fchl des sozialen Drucks, wenn Rollen und Aufgaben neu verteilt werden, welche sie aber (noch) nicht \u00fcbernehmen m\u00f6chten oder k\u00f6nnen. Hier braucht es kontinuierlich einen achtsamen Umgang und punktuelle Unterst\u00fctzung bei der Bearbeitung dieser Spannungen durch eine*n externe*n Coach.\r\n\r\nGut gelungen ist aus Sicht der Beteiligten der Rollenwechsel der ehemaligen Referatsleitung hin zu einem Teammitglied als \u201cpar inter pares\u201d. Hierbei war zum einen die Bereitschaft der F\u00fchrungskraft, die F\u00fchrungsaufgaben abzugeben wichtig und zum anderen das Verantwortungsbewusstsein der restlichen Teammitglieder, diese Aufgaben zu \u00fcbernehmen und die ehemalige F\u00fchrungskraft immer weniger in ihrer alten Rolle anzusprechen.\r\n\r\nDer Rollenwechsel der ehemaligen F\u00fchrungskraft ist ein Prozess, der aktuell noch andauert: Auch heute besteht manchmal noch der Wunsch, die klassische F\u00fchrungskraft zur\u00fcckzubekommen, \u201cdie einfach mal eine Entscheidung trifft\u201d. Aus systemischer Sicht ist die Legitimation von Hierarchie die Entlastung von Teams bei der Aufl\u00f6sung von Entscheidungsdilemmata. Hier zeigt sich, dass diese Entlastungsfunktion dem Team teilweise zu fehlen scheint. Sehr unterst\u00fctzend im Prozess wirkte der schon relativ hohe Grad an Selbstorganisation im Team vor dem Wechsel in die Kollegiale F\u00fchrung. Als hilfreich wurde au\u00dferdem das zus\u00e4tzliche Coaching der F\u00fchrungskraft zum Rollenwechsel empfunden.\r\n\r\nLosgel\u00f6st von den Herausforderungen, welche die Einf\u00fchrung der Kollegialen F\u00fchrung mit sich bringen kann, haben seit Beginn des Prozesses viele positive Ver\u00e4nderungen stattgefunden. So hat sich das Team der POE im Sommer 2021 nach einer einj\u00e4hrigen Experimentierphase gemeinsam dazu entschieden, auch weiterhin als selbstorganisiertes und kollegial gef\u00fchrtes Team zusammenzuarbeiten. Zu dieser Entscheidung hat ma\u00dfgeblich auch die klare F\u00fcrsprache der Dezernatsleitung beigetragen, die das Experiment als sehr erfolgreich bewertet hat. Insgesamt wird es als positiv gesehen, dass durch die Kollegiale F\u00fchrung die M\u00f6glichkeit besteht, neue Aufgaben und T\u00e4tigkeiten selbst zu w\u00e4hlen und mehr auszuprobieren. Darin steckt f\u00fcr die Mitarbeitenden ein gro\u00dfes Potenzial, ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch die unterschiedlichen Perspektiven und das Abrufen der \u201cSchwarmintelligenz\u201d, erscheinen viele der getroffenen Entscheidungen ausgewogener und nachhaltiger als zuvor, was sich in der Qualit\u00e4t der Ergebnisse widerspiegelt. Die Entscheidungen werden nun an genau der Stelle getroffen, wo fachlich die gr\u00f6\u00dfte Expertise im Team liegt. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen heutzutage gar nicht mehr Expert*innen f\u00fcr alle Fragen sein. Das ist mittlerweile vielen aber nicht allen bewusst. Zudem k\u00f6nnen Entscheidungen schneller getroffen werden, weil sie nicht mehr von der einen F\u00fchrungskraft abh\u00e4ngen.\r\n\r\nZu mehr Schnelligkeit haben die Verteilung klarer Rollen und Aufgaben unabh\u00e4ngig von der Position im Team nach dem Pull-Prinzip beigetragen. Entscheidungen werden gemeinsam oder durch ein fachkundiges Teammitglied allein getroffen. Sie sind somit nicht mehr allein von der F\u00fchrungskraft abh\u00e4ngig. So ist es im Rahmen der Kollegialen F\u00fchrung explizit gew\u00fcnscht, dass sich alle Teammitglieder nach ihren M\u00f6glichkeiten einbringen und die unterschiedlichen Perspektiven dazu beitragen, verschiedenste Aspekte zu betrachten. Zudem k\u00f6nnen mehr Themen zeitgleich angegangen und bearbeitet werden, da das System schneller und unabh\u00e4ngiger geworden ist.\r\n\r\nDas Aufgabenboard und die Delegationsmatrix bew\u00e4hren sich als hilfreiche Tools, den Prozess zu unterst\u00fctzen und Aufgaben und Arbeitsorganisation f\u00fcr alle sichtbar zu machen. Dies hat dazu beigetragen, dass zuvor ge\u00e4u\u00dferte Bedenken, wie z.B. Chaos-Szenarien oder Effekte der Verantwortungsdiffusion nicht eingetreten sind, weil es gerade in der Selbstorganisation eine klare Aufteilung von Aufgaben, Rollen und somit Verantwortung gibt.\r\n\r\nZum Schluss bleibt die Erkenntnis, dass die neue Arbeitsweise das vorhergehende System komplett auf den Kopf gestellt hat. Dies erforderte eine hohe Risikobereitschaft und gro\u00dfe Offenheit aller Beteiligten (inkl. der Regelhierarchie, in die das Referat weiterhin eingebunden ist), sich auf den Prozess einzulassen und auftretende Spannungen anzuerkennen, zu benennen und im Sinne des organisationalen Lernens f\u00fcr die Weiterentwicklung zu nutzen. Es scheint jedoch, dass die Kollegiale F\u00fchrung nicht f\u00fcr jede Organisation(seinheit) oder jedes Individuum geeignet ist und im Vorfeld gut abgewogen werden sollte, ob diese Form der Zusammenarbeit das richtige Mittel der Wahl ist. Ein Hauptgrund k\u00f6nnte sein, dass es f\u00fcr die Kollegiale F\u00fchrung Ver\u00e4nderungen in drei Bereichen \u2013 Haltung, Werkzeuge, Wissen \u2013 ben\u00f6tigt. Und wie bei allen Ver\u00e4nderungsprojekten gibt es auch hier Bereiche und Personen, die sich damit schwerer tun als andere. Gleichzeitig haben Lehre, Forschung und Verwaltung ihre jeweils ganz eigene Organisationsform und Arbeitskultur. Und sogar mit Blick auf die Verwaltung allein lassen sich dabei durchaus relevante Unterschiede beobachten. So arbeiten in der Personal- und Organisationsentwicklung oft Menschen mit psychologisch-soziologischem Hintergrund und einer Affinit\u00e4t zu Neuem und zu Trends in der Organisationsentwicklung. Qua ihres Amtes verf\u00fcgen sie \u00fcber eine adaptive Grundhaltung. Richtet man den Blick auf Bereiche wie Recht oder Finanzen liegt dort der Fokus eher auf Daten, Fakten, Prozessen und Strukturen. Hier stellt sich also die Frage, in welcher Weise der spezifische Kontext und die Erfahrung der POE \u00fcbertragbar ist auf andere Bereiche der Hochschulverwaltung, die eine ganze Reihe normativer, juristischer u.a. Regel-\/Kontrollaufgaben haben und deren Erf\u00fcllung ggf. andere Arten von Entscheidungsprozessen und Routinen ben\u00f6tigen. Zur Erkundung dieser Fragestellung verweisen wir auf den oben beschriebenen Ansatz der agilen Organisationsentwicklung: Handlungsbedarf ermitteln, mit agileren Ans\u00e4tzen experimentieren, ihre Wirkung reflektieren und wirkungsvolle Ans\u00e4tze Schritt f\u00fcr Schritt integrieren.\r\n\r\nBeenden m\u00f6chten wir diesen Artikel mit einem Zitat des j\u00fcdischen Religionsphilosophen Martin Buber, dessen Ausf\u00fchrungen zum menschlichen Miteinander nie an Aktualit\u00e4t verlieren. Zudem lassen sich aus ihnen sehr hilfreiche Maxime zur Haltungsentwicklung in der (agilen) Organisationsentwicklung ableiten. Wie zum Beispiel die folgende: \u201c\u2026 das Bedeutsame ist nicht die Unsicherheit selbst, sondern die Antwort auf sie: die Bereitschaft, ihr mit Offenheit und Vertrauen zu begegnen und mit dem eigenen Leben zu antworten, im Gegensatz zu allen Versuchen, sich vor ihr zu sch\u00fctzen und sie auf handhabbare Ma\u00dfe zu reduzieren\u201d<\/em> (Friedman 1999, S. 99).\r\n
<\/a>Literaturverzeichnis<\/em><\/h6>\r\n
Friedman, Maurice S. (1999): Begegnung auf dem schmalen Grat. Martin Buber - ein Leben. M\u00fcnster: Agenda-Verl.<\/em><\/h6>\r\n
Oestereich, Bernd; Schr\u00f6der, Claudia (2017): Das kollegial gef\u00fchrte Unternehmen. Ideen und Praktiken f\u00fcr die agile Organisation von morgen. M\u00fcnchen: Vahlen.<\/em><\/h6>\r\n
Oestereich, Bernd; Schr\u00f6der, Claudia (2019): Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsf\u00e4higer Organisationen. M\u00fcnchen: Verlag Franz Vahlen GmbH.<\/em><\/h6>\r\n \r\n\r\n ","the_author":"Autor:innen","author_selector":[1146]},"yoast_head":"\nKollegiale F\u00fchrung und Selbstorganisation \u2013 wie wir von unseren Kund:innen lernen - Como Consult<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/management.como-consult.de\/es\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Kollegiale F\u00fchrung und Selbstorganisation \u2013 wie wir von unseren Kund:innen lernen - Como Consult\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/management.como-consult.de\/es\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Como Consult\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2023-09-05T11:42:08+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/management.como-consult.de\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/MB_Como-Bewegt-Artikel_kl2.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1787\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1183\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/#website\",\"url\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/\",\"name\":\"Como Consult\",\"description\":\"\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":\"required name=search_term_string\"}],\"inLanguage\":\"es\"},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"es\",\"@id\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/es\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/MB_Como-Bewegt-Artikel_kl2.jpg\",\"contentUrl\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/MB_Como-Bewegt-Artikel_kl2.jpg\",\"width\":1787,\"height\":1183},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/es\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/\",\"url\":\"https:\/\/management.como-consult.de\/es\/articles\/vitae-sunt-nobis-2\/\",\"name\":\"Kollegiale F\u00fchrung und Selbstorganisation \u2013 wie wir von unseren Kund:innen lernen - 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