Untersuchung des Eisbergs – Evaluierung der Unternehmenskultur der Deutschen Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ)
Agile Organisationsentwicklung mit der Berliner Kreativagentur Zentralnorden
Die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) ist ein Bundesunternehmen mit über 23.000 Mitarbeitenden in rund 120 Ländern (Stand: 2020; Quelle: GIZ Website). Das Unternehmen hat seit den 1990er Jahren unterschiedliche, teilweise tiefgreifende Veränderungsprozesse durchlaufen, von denen sich einige zum Zeitpunkt der Evaluierung noch in der Umsetzung befanden. Es gab die Vermutung, dass es im Verlauf zu einem Ungleichgewicht gekommen sei zwischen der tatsächlichen („IST“) und der gewünschten („SOLL“) Unternehmenskultur. Und dass die Vorgaben und Vorstellungen, die die SOLL-Kultur ausmachten, differierten – also mehrere SOLL-Kulturen existierten. Daraus ergab sich die Frage, wie sich diese Annahme auf die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens auswirke. Vor diesem Hintergrund beauftragte die Stabsstelle Evaluierung die Arbeitsgemeinschaft Mainlevel-Como mit der Evaluierung der Unternehmenskultur der GIZ. Sie sollte Erkenntnisse liefern, die dazu dienten, die Unternehmenskultur besser zu verstehen und ihre Bedeutung für Veränderungsprozesse einzuschätzen. |
Mehr als 1,5 Jahre Zeit hat sich die GIZ genommen, um sich ein Bild der eigenen Unternehmenskultur zu machen – sowie von den diesbezüglichen Wünschen der Mitarbeitenden. Was ist überhaupt mit „Unternehmenskultur“ gemeint? Wir verstehen sie als Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen, Einstellungen und Gewohnheiten in einer Organisation, die die Entscheidungen, das Handeln und Verhalten ihrer Mitglieder bestimmen oder prägen. Sie wird bei der Anpassung an Herausforderungen, die sich aus dem Umfeld der Organisation ergeben, gemeinsam erlernt und nach innen integriert (vgl. Ed Schein 1985). Unternehmenskultur ist auch die Gesamtheit aus SOLL- und IST-Kulturen des Unternehmens. Die SOLL-Kulturen umfassen zum einen die „kulturbildenden Vorgaben des Unternehmens“, die etwa in unternehmensstrategischen Dokumenten zum Ausdruck kommen. Sie umfassen auch die gewünschte(n) Kultur(en) aus Sicht der Mitarbeitenden. Die IST-Kultur wiederum ergibt sich aus dem Umgang mit diesen Vorgaben – die tatsächlich im Unternehmen gelebte(n) Kultur(en). Dabei wird jede/r Einzelne in seinem/ihrem Handeln auch von seinen/ihren persönlichen Einstellungen und seiner/ihrer Werteorientierung geleitet, die wiederum vom kulturellen Kontext, in dem eine Person lebt und arbeitet, geprägt ist. Damit wird ein Geflecht von Wechselwirkungen deutlich, in dem sich einerseits SOLL- und IST-Kultur reziprok aufeinander auswirken, und andererseits die Personen und die sie „umgebende“ Kultur sich gegenseitig beeinflussen.
Theoriebasiert, iterativ und multi-perspektivisch
Ein theoriegeleiteter Evaluierungsansatz wurde gewählt, um wissenschaftlichen Ansprüchen zu genügen und belastbare Ergebnisse zu erzielen und damit die methodische Akzeptanz der Evaluierung abzusichern. Wir haben daher zwei Ansätze aus der Soziologie und Psychologie miteinander verzahnt: das Competing Values Framework (CVF) und die Theory of Planned Behaviour (TPB). Die Kombination dieser beiden Ansätze machte es möglich, die SOLL- und IST-Kulturen der GIZ zu erfassen und Unterschiede zwischen SOLL und IST zu identifizieren, sowie die Ursachen für etwaige SOLL-/IST-Differenzen zu untersuchen.
Für ein möglichst umfassendes und objektives Bild haben wir trianguliert: Methoden (bspw. Interviews, 2 unternehmensweite Online-Surveys, knapp 30 Fokusgruppendiskussionen), Gutachter:innenperspektiven (5 Gutachter:innen) und natürlich Perspektiven der Beteiligten unterschiedlicher Sub-Systeme des Unternehmens (bspw. Inlands- vs. Auslandsmitarbeitende, geographische Regionen, Vertragsart, Führungsverantwortung usw.). Offizielle Dokumente, wie Strategiepapiere, Handreichungen usw. wurden außerdem ausgewertet. Das Ganze fand in einem iterativen Prozess statt, in dem Zwischenergebnisse und darauf basierende Hypothesen die Inhalte und Methodik der weiteren Schritte bestimmt haben. Mit einer Referenzgruppe, bestehend aus 15 Vertreter:innen unterschiedlicher „Sub-Systeme“ des Unternehmens und geführt von der Vorstandssprecherin, wurden in regelmäßigen Abständen Zwischenergebnisse diskutiert und interpretiert, Hypothesen reflektiert und getestet, sowie das weitere Vorgehen beschlossen. Mit der Stabsstelle Evaluierung der GIZ, die die Evaluierung von Unternehmensseite koordinierte und ihre Expertise einbrachte, war der Austausch im Schnitt wöchentlich.
Teile dieses Artikels sind einzelnen Kapitel des Evaluierungsberichts nur leicht verändert entnommen. Ein Download ist hier verfügbar.
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Das pinkfarbene Skateboard war neben vielen anderen New-Work-Artefakten das Erste, was uns beim ersten Besuch im loftartigen Buro von Zentralnorden in Berlin-Kreuzberg aufgefallen ist. Zentralnorden ist eine Design-Agentur fur Markenkommunikation. Als spontane Idee zwischen vier befreundeten Designern entstanden, kann sie auf 10
